Warengruppenmanagement

Der Begriff Warengruppenmanagement oder auch Category Management bezeichnet im Marketing die Strukturierung einer Geschäftsstätte im stationären Einzelhandel nach dem Prinzip der Warengruppen. Diese werden mithilfe von Marktforschungsanalysen der Hersteller und des Handels erstellt.

Begriffsbestimmung

Historische Entwicklung

Das Konzept des Category-Managements kam zu Beginn der 1990er Jahre in den USA auf. Die Entstehung dieses Konzepts sei gekoppelt an die vorherige Entwicklung der Scannerkasse. Im Jahr 1995 praktizieren laut der Studie „ECR Tracking Survey 1995“ der Unternehmensberatung Kurt Salomon Associates (heute Accenture) in den USA bereits rund 37 % und in Europa ca. 19 % der Unternehmen Category-Management.[1]

Definition

Unter dem Begriff Category-Management werden in Theorie und Praxis Ansätze einer Zusammenarbeit zwischen Industrie und Handel zusammengefasst, deren wesentliches Merkmal die Steuerung von Warengruppen als strategische Geschäftseinheiten (SGE) ist. Einige Autoren sehen hierin auch „ein Instrumentarium des Handels zur strategischen und operativen Planung und Steuerung von Sortiment und Warenwirtschaft (…), das den Category Manager mit weitestgehender Verantwortung für alle einkaufs- und verkaufsbezogenen Aktivitäten für eine Category ausstattet und eine intensive, (strategisch und operativ orientierte) produktgruppenbezogene Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Handel impliziert.“[2]

Das eigentlich Neue dieses Ansatzes ist dabei die Zuordnung von Produkten zu Warengruppen zu aus Sicht der Verbraucher zusammengehörigen Gruppen von Produkten. So kommt es zu einer Neustrukturierung des Betriebes, weg von der Zweiteilung von Einkauf und Verkauf und hin zu einer Führung des Betriebes nach Warengruppen als strategische Geschäftseinheiten.

Zur Implementierung des Category-Managements im Unternehmen dient ein neunstufiger Planungsprozess. Zu dessen Umsetzung bieten sich dem Unternehmen hauptsächlich vier Strategien (Sortimentsgestaltung, Verkaufsförderungsaktionen, Neuproduktentwicklung und Preisgestaltung).

Der Category-Management-Ansatz verfolgt das Ziel, ein Unternehmen in seinen Produkten durch die vom Verbraucher individuell getroffene Auswahl des Sortiments vom Angebot anderer Handelsbetriebe zu differenzieren und so den eigenen Umsatz und Gewinn zu fördern.

Der Ansatz findet in der Konsumgüterbranche in Kombination mit dem ECR-Konzept seine häufigste Anwendung.

Elemente

Category-Manager

Im Idealfall sollte ein Category-Manager die Warengruppenverantwortung tragen. Dabei lassen die meisten Quellen im Unklaren, in welchem Betrieb (Hersteller oder Handel) der Category-Manager angesiedelt sein soll. Da ein Handelsunternehmen die den Betrieb prägende Sortimentspolitik nicht ausgliedern wird, kann der Category-Manager nur auf Handelsseite angesiedelt sein. Die Zusammenarbeit mit den einzelnen Herstellern soll in multifunktionalen Category-Teams oder Customer-Business-Development-Groups erfolgen, wobei deren Mitglieder teilweise im Handelsunternehmen untergebracht sind. Obwohl einige Quellen die Verschmelzung von Einkaufs- und Verkaufsaufgaben als Bereiche des Category-Managers herausstellen, sehen andere Autoren die Aufgabe des Bestandsmanagements und des Einkaufs nicht als typische Bereiche des Category-Managers.

Als Aufgaben des Category-Managers lassen sich zusammenfassen:

Warengruppenoptimierung zur Erhöhung des „Warengruppengewinns“ inkl. Einkauf und Preispolitik;
Regaloptimierung (engl. space management) / Direkte Produktrentabilität;
Bestandsführung;
Promotions: Sonderaktionsplanung, -durchführung und -kontrolle;
Warenkorbanalysen.

Category-Management-Prozess

Category-Management-Prozess

Der Category-Management-Prozess lässt sich in fünf Phasen gliedern:

Analyse der Warengruppe: Stärken-/Schwächen-Analyse hinsichtlich Sortiment, Preisniveau, Werbung, Platzierung in den einzelnen Einkaufsstätten sowie Messung der „Marktanteile“ auf der Basis eines Handelspanels. Die Warengruppen-Umsatzanteile einzelner Artikel werden hierbei mit den durchschnittlichen Umsatzanteilen in der jeweiligen Warengruppe verglichen.
Analyse des Kundenpotentials: Folgende Fragen stehen im Mittelpunkt: „Welche Kunden kaufen häufig, welche weniger häufig, welche gar nicht? Wie hoch ist der Anteil der Gesamtausgaben für die Category, den der Handelspartner erzielt? Was geben Kunden und Nichtkunden der Category bei Wettbewerbern aus? Was kaufen sie bei Wettbewerbern zu welchem Preis? Wie häufig kaufen Kunden beim Handelspartner ein, wie häufig beim Wettbewerb?“ Die wettbewerbsbezogenen Daten lassen sich durch Haushaltspanel von Marktforschungsinstituten ermitteln.
Planung der Strategie: Vornehmlich zwei Instrumente stehen hier dem Category-Manager zu Fragen der Sortimentsexpansion, Preis- sowie Platzierungsänderungen zur Verfügung:

What-if-Analysen simulieren den Erfolg von Platzierungs-, Preis- und Sortimentsänderungen. – Abgesehen von der dafür notwendigen (vergangenheitsbezogenen) Datenbasis/Erfahrungswerte ist die Wirksamkeit von Simulationsmodellen, die neben der permanenten Sortiments- und Nachfrageveränderung nicht die Wettbewerbsveränderungen berücksichtigen, fraglich.
Preis-Promotion-Modelle dienen vornehmlich der Ermittlung einzelner Promotions für den Artikel- und Warengruppenerfolg (beispielsweise Preissenkung, Platzierungsänderung, Zeitungsbeilagen und Radiospots).

Einsatz der Strategie in Test- und Kontrollbetrieben; die ist im übrigen eine bekannte Strategie des Handels.
Bewertung der Ergebnisse: Vergleich der Simulations- mit den Praxisergebnissen. Hier werden die Marktanteilsveränderungen der einzelnen Artikel einer Category als positive oder negative Abweichung der Durchschnittsberechnung auf der Basis von Handelspaneldaten gemessen. - Es bleibt jedoch offen, wie die relative Größe einer Category, verstanden als alternative Kaufmöglichkeiten, gewichtet wird, denn die Umsatzveränderung eines Artikels ist neben artikelspezifischen Sonderaktionen und Verbundeffekten von der Anzahl alternativer Artikel abhängig. – Zur Illustration: ob der Ketchup A 20 % „Marktanteil“ bzw. Umsatzanteil der Ketchup-Sorten in der Einkaufsstätte B erreicht, und ob dies über oder unter dem Branchendurchschnitt, also der durchschnittlichen Umsatzanteile dieser Sorte in der jeweiligen Warengruppe anderer Einkaufsstätten liegt, ist nicht zuletzt von der Anzahl der Ketchup-Sorten in der Einkaufsstätte B abhängig. Führt diese beispielsweise fünf Ketchup-Sorten, während im Branchendurchschnitt sieben Alternativen angeboten werden, dann muss der „Marktanteil“ gewichtet werden. – Hierfür lassen sich in der CM-Literatur keine Hinweise finden.

Category-Captain

Zum Category-Captain wird in der Regel der Hersteller mit dem oder mit einem der größten Marktanteile einer Kategorie von einem Handelsunternehmen ernannt. Ihm fällt die Aufgabe der Beratung über die Warengruppensteuerung zu. Der Category-Captain hat dabei auch Wettbewerbsprodukte bei den Sortimentsplanungen zu berücksichtigen. Dies ist vor dem Hintergrund der Leistungsanforderungen an einen Vertriebs- bzw. Trademarketing-Manager äußerst fraglich, da diese für den Erfolg der Vertretenen, jedoch nicht für den Erfolg von Konkurrenzprodukten vergütet werden. Sprich, mangelnde Unabhängigkeit und subjektive Entscheidungen zu Gunsten der eigenen Produkte könnten sich negativ auf die strategischen Empfehlungen auswirken.

Handelsunternehmen bestimmen konkret ein Unternehmen als Category-Captain um einen festen Berater zu haben, der sie bei den Sortimentsentscheidungen für die entsprechende Kategorie unterstützt. Da dieser Category-Captain sehr weitgehende Informationen und Marktanalysen über seine Kategorie besitzt (dieses ist schließlich seine Kernkompetenz während die Kategorie nur einen kleinen Teil des Geschäfts vom Handelsunternehmen darstellt) kann er das Handelsunternehmen so bei den Entscheidungen gut beraten. Das Handelsunternehmen müsste ohne Category-Captain z. B. Markt- und Wettbewerbsanalysen innerhalb der Kategorie erst selbst erstellen oder kaufen, was aufgrund des Aufwandes und der Preise der Studien nicht ökonomisch wäre. Der Zielkonflikt (naturgemäß versucht der Category-Captain, eigene Produkte möglichst gut zu platzieren) wird durch die Fachkompetenz des Category-Managers, die sich mit der Zeit auch im Handelsunternehmen sammelt, zum größten Teil ausgeglichen.

Unterstützung durch ECR

Das Category-Management wird als organisatorische Voraussetzung einer neuen Form der Zusammenarbeit zwischen Hersteller- und Handelsunternehmen betrachtet, welche eine wirtschaftsstufen-übergreifende Verbesserung der Wertschöpfung durch eine effiziente Kundenorientierung (Efficient Consumer Response; ECR) zum Ziel hat. Eine Weiterentwicklung des Category-Management wird im Augenblick – ausgehend von Autoren an der Harvard Business School[4] – unter dem Stichwort „Collaborative CRM“ diskutiert. Collaborative CRM eröffnet neue Wege für Industrie und Handel, gemeinsam entlang der Wertschöpfungskette Kundengewinnung, Kundenbindung und Kundenentwicklung zu betreiben. Dies beruht auch auf der Erkenntnis, dass Händler v. a. Daten über den „Shopper“ besitzen, während die Industrie über den Kunden als Verwender der Produkte bessere Daten besitzt.

Siehe auch

GS1 Germany

Einzelnachweise

Andreas von der Heydt: Efficient Consumer Response (ECR), 3. Auflage, Vergleiche S. 104 f.
Christa Feld: Category Management im Handel, Arbeitspapiere des Seminars für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Handel und Distribution an der Universität zu Köln, hrsg. v. Lothar Müller-Hagedorn, Arbeitspapier Nr. 8, Köln 1996
Fred Bruin: Category-Management bei Albert Heijn, in: DIH, 38. Jg. 1994, Nr. 6, S. 2–6, S. 3.
Kracklauer, A.; Mills, D.Q.; Seifert, D.; Leyk, M.; Rübke, S.: Was dem Handel aus der Krise hilft, in: Harvard Business Manager, Ausgabe Nr. 4, 2002, S. 98–106.

Literatur

Bremen, Achim von: Regaloptimierung als permanenter Prozess, in: DIH, 1994, Nr. 6, S. 18–24.
Grünblatt, Martin: Warengruppenanalyse mit POS-Scanningdaten, EUL Verlag, Lohmar-Köln, 2004.
Heydt, Andreas von der: Efficient Consumer Response – Konzepte, Erfahrungen, Herausforderungen, Vahlen Verlag, München 2000.
Kracklauer, A.; Mills, D.Q.; Seifert, D.; Leyk, M.; Rübke, S.: Was dem Handel aus der Krise hilft, in: Harvard Business Manager, Ausgabe Nr. 4, 2002, S. 98–106.
Milde, Heidrun: Category Management – die stille Revolution, in: Markenartikel, 56. Jg. 1994, Nr. 7, S. 343–346.
Pugell, Bernd; Prinzler, Detlef: Strategische Partnerschaften zwischen Handel und Lieferanten, in: Controller Magazin, Nr. 2, 1996, S. 71–76.
Schröder, Hendrik (Hrsg.): Category Management: Aus der Praxis für die Praxis, Deutscher Fachverlag, 2003
Seifert, Dirk: ECR und Category Management (CM) als neue Strategieansätze, 4. erweiterte Auflage, Rainer Hammp Verlag, München 2006, ISBN 3-86618-052-7
Speer, Franz: Kompetenz als Erfolgsstrategie – Warengruppenmanagement: Kooperation zwischen Handel und Industrie unerlässlich, in: DIH, 38. Jg. 1994, Nr. 6, S. 12–16.
Tietz, Bruno: Effiziente Kundenpolitik als Problem der Informationspolitik, in: Trommsdorff, Volker; FfH, Berlin e.V. (Hg.): Handelsforschung 1995/96: Informations-management im Handel, Wiesbaden: Gabler 1995, S. 175–186.
Zoller, Klaus: Erbsen zählen mit Gewinn, in: asw, 38. Jg. 1993, Nr. 6, S. 50.

Weblinks

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[1] Andreas von der Heydt: Efficient Consumer Response (ECR), 3. Auflage, Vergleiche S. 104 f.

[2] Christa Feld: Category Management im Handel, Arbeitspapiere des Seminars für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Handel und Distribution an der Universität zu Köln, hrsg. v. Lothar Müller-Hagedorn, Arbeitspapier Nr. 8, Köln 1996

[3] Fred Bruin: Category-Management bei Albert Heijn, in: DIH, 38. Jg. 1994, Nr. 6, S. 2–6, S. 3.

[4] Kracklauer, A.; Mills, D.Q.; Seifert, D.; Leyk, M.; Rübke, S.: Was dem Handel aus der Krise hilft, in: Harvard Business Manager, Ausgabe Nr. 4, 2002, S. 98–106.